神州云动CloudCC CRM(https://www.cloudcc.cn/index.html)认为没有正确的CRM规划流程，那些强势的参与者就会扭曲项目的原意，把业务动机变为IT架构建设、公司政治斗争或其他事情。就项目推进来说，传统的瀑布式管理和开发方法也不合时宜了。业务和IT领导人应该多采取外向型的思维，用敏捷模式进行管理。同时，双方应该一起协作改造流程，各自专注在自身强项上并且合作无间。

在客户至上的时代，你可以根据以下5步来制定CRM规划：

理解业务驱动力：CRM主导者应该系统地思考业务上的驱动力，这是CRM战略的上下文语境所在。根据Forrester的定义，业务驱动力是“不断演进的客户、竞争对手和技术趋势集合在一起，形成一种环境推动力，促使公司不断审视和修正CRM战略实践。”为了做到这一点，你需要更深入地了解客户行为、竞争格局和技术前景。正如一位全球化企业的市场和销售经理对我所述：“彰显客户价值主张和提升竞争力的压力日益增大，促使我们向跨品牌的战略转变，力求复杂销售流程的合理化。”

描绘业务愿景和目标：这一点看起来简单，其实不易做到。无论之前对于企业愿景和目标是否描述清晰，进一步的沟通和确认都是有益的。企业的愿景以最宽泛的语言描述了令人向往的长远目标。Forrester建议IT和业务团队坐在一起，共同梳理出清晰、有意义、可实现的目标 – 即所谓的SMART(具体、可评测、可实现、相关联和有时间表)目标。

业务能力排序：Forrester对业务能力的定义是：企业为达成特定目标而完成单一业务活动的能力。那么，为了企业的成功，你应该如何定义业务能力并排定优先级呢?1. 了解当前CRM系统的能力。2. 展望未来的场景。3. 找出所欠缺的能力

定义未来战略：CRM执委会必须设定两到三个未来的场景，结合企业愿景和目标，将相关的CRM选项映射到这些场景上，借助外部资源保持企业的领先地位。某全球化企业的业务应用高级经理向Forrester表示，该公司为CRM团队提供了两到三种技术方案。为了收窄选择范围，业务领导人需要请教技术专家以便弄清楚每个选项的实际功用。整个审查过程包括三步。首先，评估每个战略对企业的影响，每个利益相关人都要全面地审查、理解每个CRM战略的预期效果。其次，调查和了解每个选项的内在技术风险 – 来自于新方案文档不全或者多平台整合导致的复杂性。最后，评估战略开始带来收益以及全面开花结果需要多长时间。

建立评测体系：对所有的CRM目标都要有与战略相关联的评测机制。首先，在项目初期就要制定评测方法。其次，通过流程评估业务成果和客户反馈。由于没有事先了解清楚什么才是对客户真正有用的东西，很多公司在错误的事情上花了多钱，或者对客户形成了干扰。

最后，评估员工的投入程度并通过相应机制来督促之。只有当员工切实地正确使用系统时，CRM才是有价值的。客户至上的年代，维护客户关系是每个员工的责任。明晰的评测机制可以让员工了解正确的方向。

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